海南电网公司试行工分制考核,激发一线员工工作热情-中国电力网-

摘要: 作为南方电网公司绩效精益化体系建设试点单位,深圳供电局在总结提炼生产班组“工分制”基层首创的基础上... -->

摘要: 11月8日下午,海南电网公司定安供电局黄竹供电所配电班班员梁其富完成了班长当天分配给他的工作任务,回... -->

  “为什么干了这么多不是我拿A而是他拿?”“经常三更半夜出去检修,这次我也想拿A”……以前深圳供电局的班站长们,遭遇这类抱怨常常“有苦说不出”,明明自己也考虑了每个人表现来打分,却因为没有量化的数据支撑而对员工的疑虑竟“无言以对”,甚至有时不得不搞平衡照顾、轮流坐庄。

  11月8日下午,海南电网公司定安供电局黄竹供电所配电班班员梁其富完成了班长当天分配给他的工作任务,回到了所里签字确认,这一天他挣得5个工分。

  “干多干少不一样”,理念虽好,可知易行难,如何既在绩效结果上体现,又能全程“跟踪”、一目了然,深圳供电局一直在努力探索打造更精确、更智能的班组绩效管理体系。

  “所里实行工分制考核后,我每月比以前大概多了200元。”57岁的梁其富谈起工分制试点工作,他喜悦之情溢于言表。

  作为南方电网公司绩效精益化体系建设试点单位,深圳供电局在总结提炼生产班组“工分制”基层首创的基础上,不断研究优化,建立了班组绩效管理量化模型,于2016年底完成信息化建设并试点运行。班组量化绩效管理体系,是班组和个人实际完成业务与一体化业务系统的深度融合,实现了绩效考核的“可见、可感、可算、可比”。

  今年6月15日,为解决供电所技能人员绩效考核主观性强、存在吃“大锅饭”等问题,海南电网公司在3家供电所开展第一批试点,推行班组“工分制”考核工作。“工分制”考核以“量化考核内容、简化考核结果、显化考核过程”为切入点,即通过工分将工作任务量化的过程,包括明确工分、获取工分、兑现工分等。在技能班组推行“工分制”考核,真正体现员工“干好干坏不一样、干多干少不一样”,提高班组员工绩效管理水平。

  一场始于班组的绩效管理变革

  作为第一批试点的黄竹供电所,从7月份开展工分制考核以来,激活了班组活力,关键指标持续优化,该所在全省139个供电所综合排名已从7月份的111名上升到9月份的68名,取得了可喜的进步。

  深圳供电局变电管理一所水贝巡维中心只有50名员工,但要管理30多座变电站,是深圳供电局管辖变电站最多的中心站,人均工作强度很大。“在大家工作都很辛苦的情况下,谁得A也许不算什么问题,问题就在于他为什么能得A,绩效优秀的依据在哪里。”变电管理一所运行部专责陈硕表示,传统的班组绩效评定方式主要靠主观定性,并不一定能让所有人信服。

  打破“大锅饭” 探索精益管理之路

  2013年,为了让绩效评定更为透明,水贝巡维中心发起全员自主改善,开始尝试“工分制”的办法。该中心站召开圆桌会议,组织大家讨论,对日常工作进行一一列举,梳理成清单,然后根据每项工作的重要性和难易程度等进行赋分。“除了工作票、操作票、巡视维护这些标准化作业,还细化到你参加一个业务会议、部门会议多少分,在网公司、公司或者站里边讲课多少分”,陈硕说,刚开始一共梳理了800多条,基本涵盖了巡维中心的绝大多数工作。

  近年来,海南电网公司高度重视绩效考核,发展历程经历了三个阶段。“2010年前,公司未对员工绩效考核进行统一管理;2010年到2012年,绩效考核实现全员业绩考核覆盖;2014年,我们从‘有’到‘规范’,实现业绩考核的‘四统一’(考核周期、考核内容框架、考核结果确定和业绩考核积分等四项统一)。”该公司人力资源部相关负责人说,“目前虽然规范了绩效考核,但在对基层单位调研时发现绩效考核存在‘难以量化’‘吃大锅饭’等问题,难以适应精益化管理的要求。”

  建立了项目库并对应赋分后,绩效评定时,只要从生产管理系统导出每个人的出工记录,再根据计算公式,就能得出每个人在工作业绩这一块的分数。这种工分制,最初也主要靠手工录入、导出和计算,却不经意间掀起了一场“用数据说话”评绩效的精益管理革新。后来,深圳供电局变电管理一所深圳巡维中心也加入了第一个“吃螃蟹”的行列。该站一位擅长编程的员工开发了一套基于B/S模式的算法,整合分散的纸质和电子化信息,简化了计算工作量。这就是班组量化绩效管理体系的雏形。

  在此背景下,2016年,海南电网公司组织开展了对员工队伍建设工作的专项调研。通过调研发现,该公司队伍问题产生的主要原因之一是缺乏有效激励措施。对绩效考核亟待解决的问题排名前三位的是:提高绩效考核量化程度,考核结果能够客观具体地反映日常工作数量和成效;简化考核方式方法,精简考核流程,突出对关键内容考核;简化考核结果应用,能够自己通过考核结果计算奖惩金额。

菲力克电气有限公司,  这个“首创”迅速引起了其他班站的注意,很快变电管理一所8个巡维中心全部采用了这一考核模型,不少兄弟单位听闻也纷纷过来取经。

  找准症结,方能对症下药。今年5月,海南电网公司提出以推行供电所技能班组工分制考核为重点,全面还原绩效工资原始属性,有效激发队伍活力的工作思路,研究制定《供电局供电所技能班组工分制考核方案(试行)》。6月,在文昌供电局东郊供电所、定安供电局黄竹供电所和澄迈供电局福山供电所开展第一批试点;9月,新增琼海供电局博鳌供电所、昌江供电局海尾供电所、保亭供电局什玲供电所作为第二批试点单位试行工分制考核,开始对精益管理之路的探索。

  “手动挡”换成“自动挡”

  量化考核 干多干少不一样

  “工分制”在深圳供电局变电管理一所安然实行了3年,大家已经习惯了这套自创的量化考核模式。直到2015年底,深圳供电局决定将这个绩效管理“思路”推向所有班组并完成了相关信息系统建设,“工分制”正式升级为班组量化绩效管理体系。今年年初,深圳供电局的变电管理一所、输电管理所、大鹏供电局、客户服务中心和系统运行部等五个单位自愿参与到推广前的调试工作中。

  工分制考核主要是按月度和年度,通过工分,将供电所配电运维班、营业服务班、营配综合班的班长和班员的工作进行任务量化的过程,包括明确工分、获取工分、兑现工分。

  班组量化绩效管理体系尽管继承了“工分制”的思路,但由于是面向该局所有基层班组,逻辑算法进行了彻底的迭代更新。“相当于从‘手动挡’变成了‘自动挡’,每个人只要在生产管理系统上规范填写原始的出工记录,系统就能实时读取数据并折算成绩效得分,而不用由人工导出到Excel再计算”。陈硕笑言,新系统相比原生态的“工分制”最大的区别是实现了与生产管理系统的无缝衔接。

  “将班组工作量化后,员工巡视多少线路,参加多少单抢修,都通过工分体现,同时也体现员工的价值和对所里绩效的贡献。”黄竹供电所所长王献富说。实行工分制后,不仅员工的主动工作积极性提升了,班组长的工作也好推进了,各项工作也得到较好的落实。

  调试过程中最重要的一项工作是根据系统不断梳理完善班组工作项目库,提高员工出工记录与系统取数的匹配度。深圳供电局人力资源部通过调研67个班组,建立了29个考核项目库,囊括了近4000个工作项目,其中常态工作3549个,全部可以自动从生产、营销、客服系统取数,非常态工作有100多项。

  工分制的推行对配电班班长孙强的工作推进也起到了促进,“班组长平时要分配任务,但是没有考核权,遇到‘老油条’工作就没法推进。现在干好干坏不一样,干多干少不一样,平时努力干活的班员干活更有劲儿了,平时偷懒的不敢再偷懒了。”

  深圳供电局变电管理一所在调试过程中,结合系统所能实现的功能,对原有任务库进行了修编完善,确保颗粒度适宜,从3月份到现在项目库已更新了5个版本,列举的任务数也由开始的800多条优化为400多条。

  “工分制考核,一改原先的人情分、印象分,使绩效考核更加公开透明,更有利于提升员工的工作积极性。”定安供电局人力资源部主任周克峰介绍说,“一直以来,供电所员工的日常工作没有量化,绩效考核存在很大的主观性,且一般由所里正、副所长及综合管理员打分,不能很好地把握每名员工的具体工作完成情况。这样一来,难免存在一些人情分、印象分或者是都当老好人,班员之间绩效收入差别不大,不利于提升员工工作积极性与优化指标”。

  截至今年8月份,深圳供电局输电管理所和大鹏供电局,共有9个班组参与了试点,员工出工记录匹配率在业务相对单纯的班组已经接近100%,业务门类比较复杂的班组匹配率也都超过了80%。

  据介绍,未开展工分制考核前,黄竹供电所员工每月绩效评分差别不大,表现优异的员工与表现稍差的员工绩效工资相差约为50元;现在表现优异的员工与表现稍差的员工绩效评分差异近20分,绩效工资差异在150元到400元之间。各班组员工工作状态有了较大的转变。过去,国庆等节假日值班安排这些让班组长为难、甚至头疼的事迎刃而解。今年国庆节,大家都积极主动值班,因为值班不仅有工分,如遇到抢修作业工分还是平时的1.2倍,大家都乐于值班了。

  大鹏供电局绩效管理员何心恩介绍说,他们配电和营业的6个班组6月份就已经在试运行,班组绩效考核时不用再来来回回导出导入数据,减少了很多工作量,班长也不用手工记录派工情况了。

  打破“平均主义” 倒逼员工主动提升技能

  王虹丽是深圳供电局输电管理所带电班的兼职绩效管理员,他说以前每逢绩效考核时都要让每个人填写工作量,交给他汇总,然后再由他分发给每个人上系统,最后班长打分。“现在登录系统后每个人工作量和绩效得分都可以一键式自动呈现,几乎不用人工再操作,省时省事多了。”王虹丽说道。

  目前,两批试点单位中,定安供电局黄竹供电所、澄迈供电局福山供电所、琼海供电局博鳌供电所、昌江供电局海尾供电所均达到试点预期,均已“单轨”运行,文昌供电局东郊供电所、保亭供电局什玲供电所为“双轨”运行。

  “真的很直观”

  在一张各单位试点考核分数对比分析表中,试点单位“双轨”考核分数的最大差距,除昌江供电局海尾供电所外,其他单位按工分制考核分数较现有考核分数明显拉开差距,尤其是琼海供电局博鳌供电所从现有的最大差距仅1.6分拉开到28.1分、保亭供电局什玲供电所从4分拉开到18.9分。“工分制考核分数更能客观反映员工业绩水平,并打破了原来的‘平均主义’。”海南电网公司人力资源部科长杨小东说。

  班组量化绩效管理系统用起来如何?面对这个问题,几个受访的基层单位绩效管理人员和班组员工普遍认为“很直观”。

  为了简化考核程序,过程更加精益。工分制考核要求与日常的“班前班后会”融合,将业绩考核与生产活动有机融合,避免“两张皮”;二是通过“三公”,引导员工关注工分,增强工作的主动性,倒逼所长、班组长对“工分低”的员工开展业绩辅导,切实发挥业绩考核改进员工业绩的作用。

  登录鲲鹏巡维中心站站长徐红星的账号,进去就能看到今年以来整个班组的工作量按照不同类别呈现的柱状图,比如绿色的代表班务管理,红色的代表巡视业务。在班组员工绩效周期标签栏下,能看到具体到每个班员所承担工作量的柱状图。

  每天班前会分配好工作任务,班后会让班员在工分登记簿上签名确认,并按日开展工分的分派和记录,按周公布工分,按月统计汇总运用工分,确保了考核的公开透明,员工乐于接受工分制考核。“现在有班员主动向班长要工分,甚至偶尔跟我抱怨,班长把高工分的活儿安排给别的班员。我是看在眼里,乐在心里。”王献富说,“执行工分制考核后,班长根据班员工作能力、技能水平等因素安排工作任务,既要保证公平又要兼顾效率。由于局里根据难易程度、工作量、技术要求等因素,将所有工作任务核定了相应的工分,员工技能水平达不到要求,就没机会去争该项工作的工分了。”为了争取工分,员工只有通过加强学习培训,提升自身的技能水平,增加获取工分的机会。

  最基本的功能自然是每个人的绩效得分,系统上一览无遗,哪类任务完成得多,哪类完成得少,都以黄红绿等颜色柱状图生动地映入眼帘,而且还能自动显示绩效平均分、最高分、最低分等指标。

  此外,工分制考核在坚持“分块管控原则、同一标准分配原则、持续改进原则”等三大原则,履行民主程序的基础上,赋予直线经理更多的自主权,让员工更加便捷地计算绩效工资,显化结果应用,兑现更加直观,实现了“同岗同分同酬”。

  更厉害的是系统还能为组织和个人绩效“画像”。借助班组技能分析功能,勾选月份后,就能看到班组成员的绩效得分结构分析图,清晰勾画各类工作所占比例。借助班组成员能力交叉分析功能,可以看到对员工能力的评估,比如有的是整体能力待提升型,有的是双高型,借助班组成员绩效波动交叉分析,可以看到对员工性格特征的模拟描述,如有的是情绪型,有的是默默无闻型,相当于为个人绩效“画像”。

  下一步,海南电网公司将在试点单位基础上,在全省139个供电所全面推广技能班组工分制考核,切实激发一线员工干事创业热情。(朱玉 王妍馨 杨小东)

  “由于每个人的绩效得分在考核周期内都会实时自动与生产管理等业务系统匹配更新,所以我们这个系统中绩效得分反而成为一个最浅层次的功能,重要的是它能让班站长们进行绩效情况分析,具备了统计、冗员分析等数据处理功能,相当于从绩效管理角度让班组管理变得更为智能化信息化。”深圳供电局人力资源部薪酬福利科科长张宇鹏说道。

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  绩效得分及得分构成都得以数据图表形式公开显示,班长们评定绩效时底气儿更足了。大鹏供电局配电运行维护班班长陈水养深有体会地说,以前派工也都会做些记录,比如写在本子上、填在表格等,对班组成员的绩效表现也会有一个大致印象,但很难区分差不多水平的员工的细微差别,“现在有了班组量化绩效管理系统,细小的差异也能有一个清晰的定量体现”。

  助力班组标准化建设

  系统的推行对班组成员的激励约束作用也很快显现。“在保证安全情况下,大家都会尽量逼自己提高效率,而不是像以前一上午能干完的活儿可能会拖到下午。”陈水养说,班员们在出工方面积极性更高了,暗暗地也都有了一些“抢单”的意识。

  在陈硕看来,绩效考核全流程信息化,也反过来促进了班组业务流程的标准化规范化,比如倒逼大家出工前后要规范及时填写记录。他举了个例子,以前不同巡维中心由于各自习惯,在操作票上对刀闸断开的操作,有的说成“拉开”,有的说是“断开”,现在大家都统一表述为“拉开”。

  “班组绩效量化体系让绩效考核由定性转为定量成为现实,可操作性强。”大鹏供电局综合及人力资源部主任江榆说,大鹏供电局在试点时,还更进一步,大胆创新,专门开发了党员积分量化考核页面,根据网公司和深圳供电局的党员先进性测评要点和标准,结合党建党廉工作的新情况新要求,梳理出了12个大项40余个考核指标,实时记录,将其作为党员评先评优乃至提岗晋升的重要参考,“我们这个页面镶嵌在班组量化绩效管理系统中,让党员日常教育管理以及奖优罚劣真正有据可依,可视化管理。”据了解,目前相关页面已建成,预计12月初试运行。

  俗话说,“考核难,难考核”。“班组量化绩效管理体系的诞生,开辟了一条班组管理精益化信息化的新路径,对于切实减轻班组负担,减少班组管理浪费,意义重大。”深圳供电局人力资源部副主任姜霞表示。

  下一步,深圳供电局将持续优化班组量化绩效管理模块,还将拓展设备工程师等专才类和不同层级管理人员的业绩考评机制,最大限度发挥绩效管理这根“指挥棒”的激励与导向作用,进一步提升绩效管理的精益化水平。(王艳春)

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